Pyramide de Maslow appliquée à la vente

Sur cette page

1. Cinq besoins, et une pyramide que Maslow n’a jamais dessinée
2. Ce que chaque niveau devient face à un acheteur professionnel
3. Repérer le niveau pendant la découverte
4. Avant l’appel, le fichier dit déjà quelque chose du besoin
5. Les limites du modèle, que Maslow avait lui-même posées
6. Maslow et SONCAS : deux grilles, deux usages
7. Questions fréquentes

Cinq besoins, et une pyramide que Maslow n’a jamais dessinée

Tout part d’un article de 1943. Abraham Maslow, psychologue américain, signe cette année-là « A Theory of Human Motivation » dans la Psychological Review, et il y classe ce qui nous fait agir en cinq familles de besoins :

1. les besoins physiologiques : se nourrir, dormir, avoir un toit ;
2. le besoin de sécurité : ne plus craindre le danger ni les mauvaises surprises ;
3. le besoin d’appartenance : compter pour un groupe, y avoir sa place ;
4. le besoin d’estime : être reconnu, se sentir compétent ;
5. l’accomplissement de soi, que Maslow résume d’une phrase : ce qu’un homme peut être, il doit l’être.

L’idée de départ est simple. Un besoin satisfait cesse de motiver, et un besoin plus élevé prend alors le relais. Quelqu’un qui a faim ne pense pas à sa carrière.

La pyramide, elle, ne figure nulle part dans ce texte. Trois chercheurs, Todd Bridgman, Stephen Cummings et John Ballard, ont remonté la piste en 2019 dans la revue Academy of Management Learning & Education. Leur conclusion : Maslow n’a jamais représenté sa théorie sous cette forme. Le dessin vient de la littérature de management des années 1960, où il a servi à expliquer la motivation des salariés avant de passer dans les manuels de marketing, puis dans les formations à la vente.

Ce détail a son importance pour un commercial. La pyramide laisse croire à des étages étanches, qu’on gravirait l’un après l’autre. Le texte d’origine dit autre chose, on y reviendra.

Ce que chaque niveau devient face à un acheteur professionnel

Presque tous les exemples qui circulent sur Maslow en vente viennent du grand public : l’alarme pour la sécurité, la voiture haut de gamme pour l’estime. En B-to-B, la situation est différente. Vous parlez à une personne qui engage son entreprise, et qui porte donc deux séries de besoins à la fois. Ceux de la société, et les siens.

La colonne de droite est celle qu’on oublie. Un responsable des achats qui hésite entre deux prestataires ne compare pas seulement deux offres. Il se demande aussi ce qui lui arrivera si le prestataire choisi fait défaut dans six mois. Un besoin de sécurité, donc, et aucune grille tarifaire n’y répond. Des références dans son secteur, un interlocuteur identifié et une clause de sortie claire, si.

Même logique pour l’estime. Le chef de projet qui a défendu votre solution en interne veut que cela se sache quand les résultats arrivent. Lui fournir de quoi présenter ces résultats à sa direction fait partie de la vente.

Repérer le niveau pendant la découverte

Personne ne vous dira « j’ai un besoin d’appartenance ». Le niveau se devine dans les mots du prospect, à condition de poser les questions qui le font parler de sa situation plutôt que de votre produit.

Niveau physiologique. « Qu’est-ce qui se passe chez vous si ce problème dure encore trois mois ? » Une réponse du type « on perd des commandes » ou « je ne tiens plus le rythme » signale une urgence. Le prospect veut une solution qui marche vite, pas une vision à cinq ans.

Sécurité. « Qu’est-ce qui vous ferait hésiter à changer de fournisseur ? » Écoutez les mots : garantie, engagement, données, délai de résiliation. Quand ils reviennent deux ou trois fois, votre argumentaire doit commencer par les preuves, bien avant les fonctionnalités.

Appartenance. « Comment font les autres entreprises de votre secteur ? » ou « Qui d’autre sera concerné chez vous ? » Certains acheteurs ne signent pas tant qu’ils n’ont pas vu un confrère le faire, ou tant que leurs équipes n’ont pas donné leur accord.

Estime. « Si le projet réussit, qu’est-ce que ça change pour votre service ? » La réponse vous dit ce que votre interlocuteur veut pouvoir montrer : un chiffre, un délai tenu, un service qui cesse de passer pour un centre de coûts.

Accomplissement. « Où voulez-vous emmener l’entreprise dans les trois ans ? » La question s’adresse surtout aux dirigeants. Elle ne sert à rien face à un prospect en difficulté de trésorerie, qui a d’autres soucis.

La fonction de votre contact donne un premier indice, à vérifier ensuite. Un directeur financier raisonne souvent en risque, un dirigeant de PME en pérennité, un directeur commercial en résultats visibles. Souvent, pas toujours. Le même dirigeant parlera de transmission un jour et de fin de mois le lendemain, selon l’état du carnet de commandes.

Un mot sur une pratique qu’on lit un peu partout : « créer » le besoin, appuyer sur la peur pour déclencher la signature. La découverte sert à comprendre où en est le prospect. Fabriquer une inquiétude qu’il n’avait pas donne parfois une vente, rarement un client qui renouvelle.

Avant l’appel, le fichier dit déjà quelque chose du besoin

Aucun fichier ne contient de colonne « niveau de Maslow ». Il contient en revanche des informations qui orientent l’hypothèse de départ, avant même le premier échange.

L’âge de l’entreprise, d’abord. Une société créée il y a dix-huit mois cherche des clients et surveille sa trésorerie. Elle est en bas de l’échelle, et un discours sur l’image de marque tombera à plat. Une entreprise installée depuis vingt ans, avec un effectif stable, a plus de chances d’écouter un argument de réduction du risque ou de différenciation.

La taille joue aussi. Dans une structure de dix salariés, le dirigeant décide seul et ses besoins se confondent avec ceux de la société. Dans une ETI, votre interlocuteur doit convaincre d’autres personnes. Son besoin de sécurité personnelle pèse alors bien plus lourd, parce qu’il engage sa crédibilité devant sa direction.

Reste le secteur. Les activités très réglementées placent la conformité avant tout le reste. Les marchés où tout le monde se connaît font la part belle à l’appartenance : la référence d’un confrère y vaut plus qu’une démonstration.

Ces critères ne lisent pas dans les pensées. Ils permettent de préparer deux ou trois accroches différentes au lieu d’une seule, et d’ouvrir l’appel sur un sujet qui a des chances de concerner la personne en face. C’est tout l’intérêt d’un ciblage par code NAF, effectif et chiffre d’affaires avant une campagne : il aide à comprendre vos prospects avant de leur parler, puis la découverte confirme ou corrige l’hypothèse.

Les limites du modèle, que Maslow avait lui-même posées

La hiérarchie stricte est le point le plus contesté du modèle, et c’est aussi celui que Maslow défendait le moins. Dans son article de 1943, il précise que l’ordre des besoins n’est pas aussi rigide qu’il a pu le laisser entendre, et cite des exceptions, comme ces personnes pour qui l’estime passe avant l’affection. Et puis le besoin suivant n’attend pas que le précédent soit comblé à 100 % pour se manifester. Maslow se risque même à des chiffres, en prévenant qu’ils sont arbitraires : chez un citoyen moyen, 85 % de satisfaction pour le physiologique, 70 % pour la sécurité, 50 % pour l’affection, 40 % pour l’estime, et seulement 10 % pour l’accomplissement. Rien de mesuré là-dedans. Une image, pour dire que tous les niveaux sont actifs en même temps, à des degrés divers.

La recherche a confirmé cette prudence. En 1976, Mahmoud Wahba et Lawrence Bridwell passent en revue les études disponibles et n’y trouvent que peu d’éléments en faveur d’un ordre fixe. En 2011, Louis Tay et Ed Diener publient dans le Journal of Personality and Social Psychology une analyse portant sur 123 pays. Les besoins décrits par Maslow s’y retrouvent partout. L’ordre dans lequel ils sont satisfaits, non.

Côté vente B-to-B, le cabinet Bain a proposé sa propre version. Dans la Harvard Business Review de mars-avril 2018, Eric Almquist, Jamie Cleghorn et Lori Sherer décrivent quarante « éléments de valeur » répartis sur cinq étages, des prérequis comme le prix acceptable et la conformité jusqu’à des éléments dits inspirationnels, en passant par la valeur fonctionnelle, la facilité à travailler ensemble et la valeur pour l’individu. Le modèle a le mérite de réintroduire ce que les grilles d’achat ignorent : la réduction de l’anxiété ou la réputation de celui qui signe comptent aussi dans une décision d’entreprise.

Pour un commercial, la conséquence est pratique. La pyramide ne prédit pas ce que veut un prospect. Elle fournit une liste de cinq questions à se poser avant un rendez-vous, et un moyen de comprendre pourquoi un argument rationnel, parfois, ne prend pas.

Maslow et SONCAS : deux grilles, deux usages

Les deux outils parlent de motivation et on les confond souvent. Ils ne travaillent pourtant pas à la même distance.

Maslow donne le contexte. Une entreprise qui se bat pour ses commandes et une autre qui prépare son développement à l’international n’écoutent pas le même discours, même si elles achètent le même produit. La méthode SONCAS intervient ensuite, au plus près de l’échange : elle aide à repérer si votre interlocuteur réagit d’abord à la sécurité, au confort ou à l’argent, et à choisir l’argument en conséquence.

Sur le terrain, les deux se suivent. Vous arrivez avec une hypothèse tirée de Maslow, vous la vérifiez en écoutant, puis vous affinez avec SONCAS. Ni l’une ni l’autre ne remplace le reste du travail commercial, du ciblage à la relance, que détaille notre guide de la prospection commerciale B2B.

Si vous ne deviez garder qu’un réflexe, ce serait celui-ci : avant de dérouler un argumentaire, demandez-vous de quoi cette personne a besoin en ce moment, pour son entreprise et pour elle-même. La réponse change l’ordre de vos arguments, et quelquefois l’offre que vous mettez en avant.

Questions fréquentes